Teil 1 der Reihe „Systemische Führung greifbar gemacht". Führung ist heute mehr als das Verteilen von Aufgaben oder das Kontrollieren von Ergebnissen. Organisationen bewegen sich in einem Umfeld, das durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) gekennzeichnet ist. Klassische, stark hierarchische Führungsmodelle stoßen dabei zunehmend an ihre Grenzen (Heifetz & Linsky, 2002). Genau an diesem Punkt setzt das Konzept der Systemischen Führung nach Daniel F. Pinnow (2013) an.
Organisation als soziales System
Systemische Führung basiert auf der Annahme, dass Organisationen nicht als Maschinen, sondern als soziale Systeme zu verstehen sind, die durch vielfältige Wechselwirkungen, Kommunikationsprozesse und Beziehungsdynamiken bestimmt werden (Pinnow, 2013). Führung wird hier nicht primär als einseitiger Steuerungsprozess betrachtet, sondern als Gestaltung von Kontexten, Kommunikationsräumen und Interaktionen.
Die Rolle der Führungskraft besteht darin, Orientierung zu bieten, Impulse zu setzen und Strukturen zu schaffen, in denen das System seine eigenen Ressourcen zur Problemlösung aktivieren kann.
„Systemisch führen bedeutet nicht, alles unter Kontrolle zu haben – sondern zu verstehen, wie Wechselwirkungen wirken, und diese bewusst zu gestalten."
Daniel F. Pinnow – Systemische Führung (2013)
Klassische vs. systemische Führung
Der Unterschied zwischen klassischen und systemischen Führungsansätzen zeigt sich besonders deutlich im Verständnis von Kontrolle, Kommunikation und Wirkung. Während traditionelle Modelle lineare Ursache-Wirkung-Ketten annehmen, denkt systemische Führung in Kreisläufen und Wechselwirkungen.
Klassische Führung
- Hierarchie und Kontrolle
- Lineare Ursache-Wirkung
- Anweisung und Überwachung
- Einzelne Führungsperson im Zentrum
- Stabilität durch Regelwerk
- Fokus auf Aufgaben und Ergebnisse
Systemische Führung
- Kontext- und Beziehungsgestaltung
- Zirkuläre Wechselwirkungen
- Fragen, Dialog und Vernetzung
- Kollektive Intelligenz des Systems
- Resilienz durch Anpassungsfähigkeit
- Fokus auf Sinn und Motivation
Nähe zur transformationalen Führung
Die Nähe zur transformationalen Führung ist offensichtlich. Transformationale Führung, wie sie von Bass (1999) und Avolio & Bass (2004) beschrieben wird, betont die Fähigkeit von Führungskräften, durch Sinnvermittlung, Inspiration und individuelle Förderung die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden zu steigern.
Während transaktionale Führung vor allem auf Tauschprozessen (Leistung gegen Belohnung) basiert, zielt transformationale Führung auf Werteorientierung, Motivation und organisationales Lernen. Pinnows systemischer Ansatz erweitert diesen Gedanken, indem er die systemischen Wechselwirkungen in Organisationen konsequent berücksichtigt. Systemische Führung lässt sich daher als kontextbezogene, relationale Ausprägung transformationaler Führung interpretieren.
Empirische Untersuchungen zur transformationalen Führung zeigen, dass diese Form des Führungsverhaltens positive Effekte auf Arbeitszufriedenheit, Commitment und Innovationsfähigkeit hat (Judge & Piccolo, 2004). Durch die systemische Erweiterung rückt zusätzlich die Fähigkeit in den Vordergrund, Komplexität produktiv zu nutzen, multiple Perspektiven einzubeziehen und damit organisationale Resilienz zu stärken.
Was das für die Praxis bedeutet
Für die Praxis bedeutet dies, dass systemisch führende Personen weniger durch Anweisung und Kontrolle, sondern stärker durch Fragestellungen, Dialog und Vernetzung wirken. Sie akzeptieren Organisationen als komplexe Systeme und schaffen Bedingungen, unter denen kollektives Lernen und nachhaltige Transformation möglich werden.
Gerade in Zeiten von Digitalisierung, Fachkräftemangel und kulturellem Wandel gewinnt dieses Führungsverständnis an Bedeutung. Wer systemisch führt, stärkt nicht nur die Anpassungsfähigkeit der Organisation, sondern auch die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden.
Fazit
Literatur & Quellen
- Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Third Edition Manual and Sampler Set. Mind Garden.
- Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology.
- Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Harvard Business School Press.
- Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology.
- Pinnow, D. F. (2013). Systemische Führung: Von der Vision zur erfolgreichen Realisierung (2. Aufl.). Springer Gabler.
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